创业者

赵迎光:韩都正在大转型,我要孵化1000个品牌!

什么?韩都竟然要做代运营?

  当大咖网记者敲开赵迎光在酒店的房门之后,一个意外的情况是他正在跟另外一个人聊天。经过介绍得知,对方是左右家私的汪小康总裁,双方正在谈关于代运营合作的问题。

  当时记者也惊呆了,什么?韩都要做左右家私的代运营?韩都这是转向代运营市场了吗?

  代运营在业内的口碑并不好,整个代运营市场表现并不佳。韩都此举打的是什么算盘?

  “别误会,我们跟代运营可不一样!“

  虽然干的是代运营的活儿,但老赵并不叫自己是代运营,两者有根本的区别。

  我们回顾一下电商历史,就会发现,代运营的出现是基于基于运营流程优化的市场需求。

  阿里有一个很大的痛点,是他的增长是两个方向,一是商家越来越多、品类越来越丰富,二是需要提高转化率。转化率太低,是因为整个商家的运营同质化严重。

  如果说平台的转化率提高了,比如说从一个点到两个点,一下子就翻一倍。但是这一个点到两个点转化的提升,谈何容易?

  阿里自身几乎做不到,因为作为一个平台,他只能提供通用型的工具,而每个行业又有不一样的运营细节,你从1%的转化率到2%的转化率,实际上是对整个运营全流程的优化。那么,整个运营水平提高这个问题,谁来解决?

  最早阿里投了宝尊,包括丽人丽妆,希望大力推服务市场来解决运营水平提高的问题。

  但是很快发现一个问题,服务市场里面都是专项服务商。比如说做摄影的,做仓储的,做客服的,做直通车的,做ERP的,这都是专项的,几乎没有集成的,力量用不起来,消费体验也上不去。

  这是因为中小品牌不仅仅是缺运营能力,同时又缺品牌能力。这个品牌能力,专项服务商并不具备。比如说宝尊这样的代运营服务商,最早是做ERP出身,所以他的核心,他的人员整天想的都是数据软件的优化,缺乏的是品牌基因,当他代理类似于耐克这样的大品牌的时候,相对简单一些,而去代理中小品牌的时候,就发现除了运营,还需要同时做品牌。

  

  而这个能力,事实证明他们并不具备。

  这其实是需要集成服务商,有点类似运营上的4A公司,小而美的核心是产品的研发以及对供应链的控制,比如说做一个杯子,需要先设计出来,同时需要对供应链了解,做的杯子要和想象的匹配起来,这是一个公司的核心,而剩下来的工作事实上应该有集成服务商去做,他的效率会高。但是集成服务商市场上几乎没有。这又是为什么?

  归根结底是基因的问题,比如说一个做网络拍摄的,从诞生那一天竞争对手就是所有的搞网拍的,会一直想要把网拍这件事情做到极致,不会去考虑仓储客服直通车等,你会变成一个非常大的网拍客户的大公司。同样,做直通车的,也从来不会考虑其他的事情。每一个服务公司诞生的那一天起就是专业的,他会做的越来越精,却难以成为一个集成服务商。

  那么,韩都凭什么去做“代运营”?

  一个集成服务商,首先要是一个优秀的品牌商,道理很简单,如果你自己本身不够优秀,凭什么去集成,怎么让别人相信你能够做好?很多代运营公司缺乏的就是这个核心竞争力。作为互联网土生土长的品牌,韩都相当于从零开始一直做到今天的天猫冠军,对于全程对全链条都非常清楚,人才梯队里各个流程的专家都不缺乏。

  代运营品牌需要的是耐心,而一个代运营公司没有特别成功的案例,客户就特别不放心。比如说直通车交给你了,网拍交给你了,做的好还是不好,看销售不见起色,就会找问题,是不是网拍公司不行?客户就会考虑是不是换一家网拍公司,因为他不确定这个代运营真的有能力把他带到一个高度,他无法有耐心总想换。在代运营一方则会想,说不定哪天你就给我换了,我怎么给你长期投入?则就导致同床异梦,从合作就想分手,互相缺乏信任,因为没有一个理由给他们信心。

  韩带来的价值正在这里,作为一个从零开始的品牌商,今天取得的地位就是最好的证据。你看,我韩都是可以的。这是从品牌上转为服务商的天然优势。而韩都作为一个互联网品牌,从诞生第一天起就是集成,不仅自己做品牌,同时又是小组制,多品牌,其后台系统本身就是支撑一个品牌所有的东西的。韩都的基因决定,有可能去给一些和这个行业接近的品牌合作。因为韩都本身孵化了不少的品牌。

  韩都本身小组制多品牌下的品牌孵化能力是其竞争力的核心。

  韩都的小组制体系意味着需要匹配大大小小的小组,是一种一对多的情况,体系是相当复杂的。从小组制变成多品牌,品牌同样有大有小,韩都自身有18个品牌,大的9个多亿,小的才一千万,从服务小组到服务品牌,再到代运营,代运营的一样有大公司有小公司,也是要求各异。这是一个自然而然无缝对接的过程。小组制的核心在于催出了一个服务体系,针对各种情况各种要求的响应能力在其内部形成了一个体系。

  

  此外,韩都是一家有着贸易公司思维的公司,追求的是总盘口的不断发展扩充,在这个过程中,韩都打造出了一个能够让资源相对合理分配的一种制度。(预警:下面是关键)

  在正常的一个公司里面,优势资源是会倾斜于大的部门,小的没有资源可用就会死掉,这个孵化系统是不成立的。韩都的体系是稳定的能从所谓的给优势项目的资源里边拿出一部分硬硬的拨给这种需要孵化的小的项目。比如说,一个较大的品牌,你做了1万件,给1千块奖金,一个需要孵化的小品牌,只做了100件,只给100块钱奖金,那么所有的服务部门都会给你设置障碍,从而导致品牌无法孵化,而韩都的小组制多品牌有一个系数的存在,比如说你小品牌做100件,我觉得需要孵化,那我就给给你乘以8,给800块奖金,如此才能针对需要孵化的品牌,相对合理的分配资源。系数是浮动的,但正是在这种浮动中决定了资源的相对合理化分配,才给了品牌孵化出来的生长空间。

  这种小组制体系之下的品牌孵化能力是韩都能够做好代运营的根本。而这个体系是很多公司没有的,比如我们熟悉的海尔,去做创客,为什么做不好?海尔还是传统的部门制,它内部有一个庞大的流程,每个部门的人工资加奖金如何考核?创造利润多的就应该拿到多的奖金。在这个大体系下你无法孵化,因为你任何一个孵化的项目上来就是亏损的,假设别人生产一万台冰箱,你这个创客做了一个很奇怪的冰箱,生产了五百台还可能卖不出去,但是消耗的内部资源是同样的,如果没有内部系统的协调,这样每个部门都卡你,无法成长。这就是体系导致的问题。

  有时候,所谓的孵化能力,在运营机制中,就是一个系数的问题。

  说白了,韩都去做代运营的工作,不过是相当于自己小组制多品牌的一个规模升级。对一个缺乏这种基因的企业,则需要打破重来。

  那么,从代运营到二级生态如何打造呢?路径怎么走呢?

  最关键的是,互联网需要这么多品牌吗?牌子越多,运营成本越高啊,小而美带来的是巨大运营成本啊。

  更何况,你这么多牌子,你的供应链怎么打造?你的柔性供应链到底怎么柔的?

  从代运营怎么打造二级生态?

  二级生态的概念是韩都衣舍提出来的,所谓的二级生态,综合来讲,就是作为一个集成服务商,把自己的能力用来帮助整个行业去孵化品牌,提高转化率,帮助一级平台提高生态效率。

  目前代运营市场良莠不齐,真正从品牌商转身做服务商的又几乎没有。这是一个很好的市场机会,韩都衣舍正是从代运营切入。但是,他们自身并不称之为代运营,二是品牌孵化。韩都目前一共有50多个品牌,其中自身18个,合资4个,代运营30多个。赵迎光谈到今年至少要做100个品牌,而未来要孵化1000个品牌。

  用品牌集群的效应来应对一个个小品牌,这种航母对小舢板的打法,想想也有点可怕。

  从战略上来讲韩都衣舍变成了双轮驱动,作为品牌商还继续做,品牌商加孵化商,就成了品牌孵化商,而韩都在寻求合作伙伴的时候也分了四步走。

  第一步,代运营。从代运营开始最简单,给我服务费就可以,不合适就分手。

  第二步,采销。在合作一个月或者一年的过程中,大家磨合好了,互相信任,韩都就可以出钱买货包销,就是采销。之所以敢采销,是基于对的合作的放心。

  第三步,合资,采销如果进行顺利的话,因为互相信任,合资之后你的品牌可以放到合资公司来,或者咱们做一个新品牌,新品牌也可能是你从意大利拿了一个授权,买了一个法国商标之类的。

  第四步,是变成一个线上互联网的品牌平台,就是帮助一类品牌转型,帮助比如一个在线下以开门店为主的品牌在未来变成一个线上有10个20个品类品牌,依然还是老大。

  这么多的品牌,如何打造柔性供应链呢?因为没有柔性供应链,孵化品牌无从谈起。

  

  赵迎光以羽绒服为例,讲解了他们柔性供应链的柔是怎么形成的。

  传统供应链,生产羽绒服一般都是提前半年预定,韩都是先提前两个月试销,拿出一百款,试销到10月21日,他们试销的时候,就告诉工厂了,10月21日的时候,我会下30万件的货,具体什么款式,不确定,但是,一定会有30万件,你备好货了,布料辅料人工生产线,都准备好。

  其实,工厂最需要的就是计划性,只要你有计划性,计划明确了,他们就可以缩短工期。

  但再怎么缩短,生产羽绒服的周期也是30天,10月21日,根据预售情况,分出爆款、平常款、滞销款等类别,比如确定30款爆款,每款多少件,下单之后,就一直主推这些款式,其他款式则进入清库存模式。

  直到双十一当天,下午四五点钟,再根据销量情况,返单爆款,这时候的返单是为双十二和元旦做准备的。

  回过头来说10月21日那批订单,双十一的下单用户,其实就是在10月21日生产的这一批,11月21日生产出来,一周内可以全部发完货。

  为什么不在双十一那天生产出来?

  那个时候的快递,你懂得,客户体验一定很不好,就是要错过那个高峰。

  所以,这套模式就把消费者的需求量和生产做了最大程度的对接。

  服装最大的变数就是款式,只要能掌握好爆款,就可以给工厂安排计划,从而也就降低了库存。现在,他们的售罄率96%,毛利率48%,这就是柔性供应链带来的好处。

  可是,互联网真的需要那么多品牌?

  在这个所谓的二级生态理念下,赵迎光豪言要做1000个品牌,这仅仅是服饰行业,或者说叫大服饰行业。那么,在互联网上,真的需要那么多的品牌吗?

  这又是一个判断,在互联网时代,品牌是越来越多,还是越来越少?特别是韩都这种做时尚类的,或者说是需要个性化类的产品。像手机这样的标准品,可能不需要那么多牌子,但是标准品其实是有限的,未来人的生活丰富程度主要靠非标品。而所谓的大服饰行业,男装女装童装,家居,床品等等,都会面向个性化。

  那么,在同一个行业,打造众多的品牌,他们之间会互相成为竞争者吗?实施航,网上竞争对手这个概念会很弱化,甚至说同样做吸尘器不一定就是百分百的竞争对手,比如说小狗电器做吸尘器的,他有没有可能代运营一个吸尘器品牌,并非没有可能!为什么,这就说到所谓的细分,传统靠渠道,一个消费者所能面对的品牌可能只有两三个,做不到千人千面,但是线上一定会往千人千面这个方向走。不同的消费者买的吸尘器是不一样的,小狗电器也不可能覆盖所有买吸尘器的,将来的产品越来越讲究锐度,当你强调了这个,那个你就做不了了,那你就可以帮人去做另一个方向的吸尘器,代运营也好,合资也好,因为吸尘器这个领域你很懂。

  再比如说韩都自己旗下中老年女装葵品牌和迪奎娜,迪奎娜强调的韩风,偏时尚和年轻,葵则是中国风,以刺绣为特点,完全不一样,同是中老年,但品牌之间四丝毫不存在竞争关系。

  也就是说,未来的服饰行业或者说大服饰行业,一定是千人千面不断细分的。

  这种细分也是被淘宝天猫这种平台所逼迫。你们有没有想过一个问题,马云为什么要提倡千人千面?

  市场是有需求,但阿里的营收模式才是根本推动力。像阿里一样的平台,都是流量销售方,他们是靠卖流量获取利益的,无论是直通车、广告位、聚划算,还是做双11晚会,搞大数据,最终的目的都是要把流量卖的更好。

  什么叫更好?每一个流量都很珍贵,价高者得之。

  所以,首页是一样的,现在每个人的首页都不一样了,用户不断被打标签,被细分,当然细分是为了精准,但对于大品牌来说,你就遇到天花板了,原来你还能遇到一个偶然用户或者潜在用户,现在,不好意思,你的产品就适合这一百万人看,其他几亿人都看不到了。除非你投广告,但是,你要想抢夺本来属于别人的潜在用户,你花的钱更多。

  所以,看到没有,流量更贵了。转化率有没有提升呢?这个问题,还是你来回答吧。

  当然老赵谈这个观点不是为了批判,而是告诉大家,这是规律,要按照规律办事,别再想着通过互联网把品牌做到几百亿销量,那是不可能了,现在要顺应规律,去做小而美的事情,去细分筛选用户。

  那么,韩都的二级生态意义在哪里?

  在老赵看来,阿里、京东、唯品会、苏宁、亚马逊,这些一级生态,你们负责流量,负责活动,负责热闹,负责做话题,负责造节,韩都这种二级生态,负责做好产品,把流量发挥最大价值,你一级生态的流量值钱了,我二级生态也满意了。

  包括乐视、小米等等,将来可能都是老赵的合作对象。

  2008年的时候,韩都衣舍是淘品牌的标杆。而如今,整个阿里系想把韩都衣舍扶植成二级生态的标杆,并希望二级生态成为阿里的有机组成部分。要做二级生态,首先要是一个优秀的品牌商。除了韩都衣舍,像做化妆品的御泥坊,目前已经拿了韩国的两个品牌做代运营了,小狗电器也开始在琢磨能不能成为小家电里面的二级生态服务商。

  对于平台来讲,希望看到很多互联网出身的甚至是传统品牌出身的转型升级这种二级生态。

  因为,所有的平台都需要中间这一层集成服务商,帮助平台商家去优化效率,去把上面的商家集合在一块,提高效率,帮他们赚钱。毕竟平台要有更多收益,一定是商家先有收益,平台本身就是卖流量。商家提高收益?只有提高转化率,品牌做的好,卖的越来越贵。而把品牌拉升,运营效率提升这个事情,只有集成服务商会才有能力做的好。

  

  当韩都衣舍从品牌商转为服务商,整个阿里系以及京东在内,这些平台对其看法变化非常大,单纯是一个品牌的话,想象空间是有限,而你如果能把做品牌优秀能力释放出来,为这么多有需求的市场去提供服务的话,这是平台急需的,正是他们非常希望看到的。阿里和京东这样的平台看来,像韩都衣舍这种淘品牌出身的集成服务商是最匹配他们的,因为这个事情本身是和他们的利益高度一致的。

  所以,你们觉得这个模式怎么样呢?

  电商是不是也进入下半场了?

  本文转载自大咖网

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作者 : 冯华魁

京风云际会网络科技有限公司 创始人,自媒体《调戏电商》、《大咖网》创始人,在电商+投资领域,做深度报道。曾在国内营销第一刊《销售与市场》渠道版任栏目主编,专注报道电商9年,写过上百篇实战总结文章。